Rôle du chef d’entreprise : manager quand on est aussi le patron
Un manager salarié applique une politique. Un chef d’entreprise l’écrit, l’applique, et en paie les conséquences sur son propre résultat. Cette double casquette rend le management plus simple sur un point et beaucoup plus difficile sur tous les autres.
Le point simple est l’autorité : personne ne peut renvoyer la décision à un échelon supérieur, il n’y en a pas. Le reste est plus rude. Le dirigeant qui sanctionne le fait avec l’argent qui est aussi le sien. Celui qui augmente quelqu’un le fait au vu d’une trésorerie dont il est le seul à connaître l’état. Et celui qui se trompe n’a pas de direction des ressources humaines pour rattraper.
Cadrer avant de déléguer
La délégation ratée est le grief le plus fréquent des salariés de petites structures : on leur confie une tâche sans leur donner ni le périmètre, ni le budget, ni le droit de se tromper. Résultat, ils reviennent demander, et le dirigeant conclut qu’on ne peut compter sur personne.
- Dire ce qui est délégué, et surtout ce qui ne l’est pas.
- Fixer le montant en dessous duquel la personne décide seule.
- Prévoir un point de contrôle daté, pas une surveillance continue.
- Accepter que le travail soit fait autrement, tant que le résultat tient.
- Ne pas reprendre la main en silence : c’est ce qui casse la confiance.
Déléguer coûte du temps les six premiers mois et en rend pendant six ans. C’est pour cela que les dirigeants pressés ne délèguent jamais.
Tenir un entretien qui sert à quelque chose
L’entretien annuel a mauvaise presse, souvent à raison : formulaire rempli la veille, discussion convenue, aucune suite. Il reprend de la valeur dès qu’on lui assigne un objet unique. Faire le point sur la charge réelle. Ou vérifier l’adéquation entre le poste et ce que la personne veut faire dans deux ans. Un entretien qui traite un sujet à fond vaut mieux que trois pages de cases.
Dans une entreprise de moins de vingt personnes, l’entretien remplit aussi une fonction que personne ne nomme : il est le seul moment où le salarié parle au dirigeant sans être interrompu. Cela suffit à justifier qu’il ait lieu, même sans grille.
Le conflit, et le moment où il faut trancher
Les conflits d’équipe dans les petites structures ont une caractéristique : ils sont visibles de tous et personne n’en parle. Le dirigeant les découvre tard, souvent par une démission. La règle utile est d’intervenir sur les faits et le travail, jamais sur les personnalités, et de le faire par écrit une fois la discussion tenue.
Trancher, dans ce contexte, signifie parfois se séparer de quelqu’un de compétent parce que le collectif ne tient plus. C’est la décision la plus coûteuse psychologiquement de la fonction, et celle que les dirigeants repoussent le plus longtemps. Elle appartient pleinement au métier de chef d’entreprise, au même titre que la vente.
Ce que le dirigeant ne peut pas déléguer
Trois choses restent attachées à la fonction. La sécurité, parce que la responsabilité pénale ne se transfère qu’à des conditions précises. La trésorerie, parce qu’elle conditionne tout le reste. Et le sens : expliquer pourquoi on fait ce qu’on fait, surtout quand la période est mauvaise, ne peut venir que de celui qui décide.
Le reste peut se partager, y compris la représentation extérieure, qui gagne souvent à passer par d’autres. Un dirigeant qui délègue la participation à une association d’entrepreneurs à un cadre de son équipe fait deux gains d’un coup : il libère du temps et il forme un successeur possible.